Quando a operação abranda, a gestão deve acelerar

Existe uma ideia profundamente enraizada no tecido empresarial português: quando chega o verão, tudo pode esperar por setembro. Projetos são adiados, decisões ficam em suspenso, processos de recrutamento perdem prioridade e muitas organizações entram numa espécie de piloto automático. A atividade operacional abranda e, com ela, abranda também a atenção dedicada à gestão. É precisamente aqui que muitas empresas cometem um erro fatal de gestão.

Quando a operação abranda, a gestão deve acelerar. Não porque seja necessário trabalhar mais horas ou aumentar a pressão sobre as equipas, mas porque os períodos de menor intensidade operacional criam uma oportunidade rara: a possibilidade de olhar para a empresa sem a urgência constante do dia a dia.

Durante grande parte do ano, gestores e empresários vivem focados na execução. Resolver problemas, responder a clientes, cumprir prazos, gerir equipas e garantir resultados. É natural que assim seja. Um estudo da McKinsey estima que os gestores de nível médio dedicam, em média, apenas 10% do seu tempo a atividades de planeamento e melhoria organizacional, todo o resto é operação. Esta realidade deixa pouco espaço para uma análise mais profunda sobre aquilo que realmente sustenta o crescimento de uma organização.

O verão oferece algo que normalmente escasseia: tempo para pensar. Curiosamente, é também nesta altura que muitas fragilidades das organizações se tornam visíveis. As férias não criam problemas de gestão. Revelam-nos.

Quando um colaborador entra de férias e ninguém sabe executar determinada tarefa, o problema não são as férias. Quando uma decisão fica bloqueada porque apenas uma pessoa detém determinada informação, o problema não é a ausência temporária. Quando a resposta ao cliente sofre atrasos porque não existem procedimentos claros, o problema não é o verão. Na maioria dos casos, o período estival funciona como um teste à maturidade organizacional das empresas.

Maturidade organizacional não é uma questão de dimensão nem de antiguidade. É a capacidade de uma empresa funcionar de forma consistente independentemente de quem está presente. Uma organização madura tem processos documentados que qualquer pessoa pode seguir, responsabilidades claras que não dependem de memória individual, e informação partilhada que não fica retida em caixas de correio pessoais. É neste trabalho árduo, muitas veszes invisível, que passei os últimos anos a apoiar diversas empresas. Segundo o Chartered Management Institute (CMI), apenas 36% das organizações europeias consideram ter processos suficientemente documentados para garantir continuidade operacional em caso de ausência prolongada de elementos-chave. O verão torna esse défice imediatamente visível.

É precisamente por isso que os meses de verão devem ser aproveitados para colocar a gestão em ordem. Não em tudo ao mesmo tempo, isso seria substituir uma forma de urgência por outra. Mas há três prioridades que raramente recebem atenção durante os períodos de maior atividade e que fazem toda a diferença em setembro:

Documentar o que só existe na cabeça das pessoas. O conhecimento crítico que não está escrito é um risco operacional. Identificar quem sabe o quê, e garantir que esse saber existe noutro lugar que não apenas a memória de um colaborador, é uma das formas mais diretas de aumentar a resiliência da organização.

Clarificar responsabilidades sem dono claro. Em qualquer organização existem tarefas que “toda a gente faz” ou que “alguém trata”. O verão, com menos pessoas disponíveis, torna essas ambiguidades dolorosas. Mapeá-las e atribuí-las formalmente é um trabalho de horas com impacto duradouro.

Avaliar se a estrutura da equipa aguenta o próximo ciclo de crescimento. A Deloitte, no seu relatório Global Human Capital Trends, identificou a sobrecarga de colaboradores-chave como um dos principais fatores de risco de saída involuntária. O verão é o momento ideal para perceber se existem pontos de concentração excessiva, pessoas que são simultaneamente insubstituíveis e sobrecarregadas, antes que o problema se torne urgente.

Ao mesmo tempo, esta é uma excelente oportunidade para olhar para as equipas com mais atenção do que o habitual. Numa fase onde no mercado a retenção de talento é cada vez mais exigente, e em que o custo de substituir um colaborador pode atingir entre 50% a 200% do seu salário anual, segundo dados do SHRM, compreender onde estão os riscos antes de setembro é muito mais barato do que reagir depois.

As empresas mais resilientes não são necessariamente as que crescem mais depressa. São as que constroem estruturas capazes de funcionar de forma consistente, mesmo quando surgem ausências, imprevistos ou mudanças no mercado. Essa resiliência não se constrói em momentos de crise, constrói-se exatamente nestes períodos em que a pressão abranda e existe margem para pensar.

Quando setembro chega, a diferença torna-se evidente. Enquanto algumas organizações regressam exatamente aos mesmos problemas que deixaram em pausa antes das férias, outras regressam com processos mais sólidos, responsabilidades mais claras e equipas em melhor condição para o que vem a seguir.

O verão continuará a ser um período de descanso para muitas pessoas, e ainda bem que assim é. Mas para as empresas pode e deve ser muito mais do que isso. Pode ser o momento ideal para corrigir aquilo que o resto do ano não deixa, fortalecer a organização e preparar os desafios que estão por vir. Porque quando a operação abranda, a gestão não deve parar. Deve sim, acelerar.

 

Maria João de Figueiredo
CEO da CIPHRA

 

Fonte: https://executivedigest.sapo.pt/quando-a-operacao-abranda-a-gestao-deve-acelerar/